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Chefsache Perspektivwechsel

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Buch Chefsache Perspektivwechsel
37,99 € exkl. MwSt
1 handsigniertes Hardcover Exemplar + Zugriff auf alle Sketchnotes und Zusammenfassung Buch + Übungen zu den einzelnen Kapiteln inkl. Versand

Die meisten kleinen und mittelgroßen Unternehmer arbeiten hart und erfolgreich. Doch der Weg in eine ebenso erfolgreiche Zukunft ist ihnen verwehrt und der Grund dafür ist paradox: Sie arbeiten sich an ihren aktuellen Zielen ab: Aufträge! Umsatz! Kosten! Doch sie vernachlässigen die Zukunftsziele: Innovationen, Mitarbeiter (Recruitment und Retention im Auge des Fachkräftemangels) und Digitalisierung. Diese der operativen Hektik geschuldete Vernachlässigung verbaut jede Zukunftsperspektive: Wegen der guten Auftragslage der fetten Jahre haben die Unternehmer das Unternehmen verlernt. Anhand vieler Praxisbeispiele. Do's und Dont's und strategischer Richtungsweisungen hilft das Buch seinen Leserinnen und Lesern, ihre arthritischen und kundenindolenzenten Arbeitsprozesse, die sich im Lauf der Jahre eingeschlichen haben, zu identifizieren und effizient, transparent und digital zu gestalten. Als Krönung eines systematischen Zukunftsprozesses stellen Leserinnen und Leser dann ihr eigenes, (noch) erfolgreiches business-Modell auf den Kopf - der entscheidende Schritt in eine erfolgreiche, disruptive und Zukunft.

Kapitel :1 Das verlernte Unternehmertum

Viele Erfolgsfaktoren weisen den Weg in eine gute, sichere, erfolgreiche Zukunft. Ein zentraler Faktor ist der Organisationsgrad eines Betriebs, Ladens, Geschäftes: Wie klar, effektiv, effizient, flexibel und agil werden die Zuständigkeiten im Betrieb organisiert und auch eingehalten? Die vollständige, wahrheitsgetreue und exakte Bestandsaufnahme der tatsächlichen Zuständigkeiten ist die solide Basis, von der ein Betrieb aus reorganisiert, auf Vordermann gebracht, gut aufgestellt und in die Zukunft geführt werden kann. Alles, was Sie brauche, um diese Bestandsaufnahme aufzustellen und dies Basis für Ihre Zukunft zu schaffen, beschreibt Kapitel 1.


Das verlernte Unternehmertum

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Der Weg in die Zukunft nimmt seinen Ausgang nicht - wie landläufig angenommen - bei Visionen, Strategien und Investitionen, sonder bei den in der Praxis meist vernachlässigten Zielen des Unternehmers und seines Unternehmens. Umsatz- und Kostenziele dominieren allzu häufig das Tagesgeschäft. Doch das sind im engeren Sinne Gegenwartsziele, unter denen die “eigentlichen”. zukunftsweisenden, persönlichen und ursprünglich für die Berufswahl entscheidenden Ziele des Unternehmers begraben liegen. Diese wieder auszugraben, erfordert Detektivarbeit, ist jedoch unabdingbar für eine gute Zukunft. Nur wer über die operative Tagesarbeit und die jährlichen Umsatz- und Kostenziele hinausreichende Ziele verfolgt, hat eine gute Zukunft. Dabei ist das Loslösen von “falschen” Zielen genauso wichtig wie die Rekonstruktion der “eigentlichen” Ziele genauso wichtig wie die Rekonstruktion der “eigentlichen” Ziele mit Hilfe von Leit- und Schlüsselfragen, die das Kapitel bereitstellt und für die praktische Anwendung erläutert.


Ziele der Zukunft

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Werte leiten unser Denken und Handeln - meist jedoch völlig unterbewusst. Deshalb hängen wir oft an Werten, die sich zwar in der Vergangenheit bewährt haben, uns jedoch die Zukunft verbauen. Oder wir folgen Werten (des Vaters, der Mutter, des Vorgängers….), die nicht die eigenen sind. Also sollten wir ein Inventar unserer Werte erstellen und sie abklopfen: Welche führen in die Zukunft? Welche bremsen uns? Wir sollten auch lernen, mit jenen Werten, die ohnehin unterbewusst unser Handeln bestimmen, ganz bewusst und vor allem unmissverständlich das Unternehmen und unsere Mitarbeiter zu führen. In diesem Kapitel erstellen wir drei Werte-Inventare: ein persönliches, eines fürs Unternehmen und eines für die Zukunft. Wir erfahren, wie der Einsatz der richtigen Werte den Weg in die Zukunft ebnet. Und wir priorisieren jene Werte, die den Weg in die Zukunft weisen.


Die Werte der Väter oder Mütter

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In der Hektik des alltags geht in der regel ein zentraler Faktor für eine gute, sichere und erfolgreiche Zukunft unter: Die konkrete Vorstellung davon, wohin sich der eigene Betrieb längerfristig, in fünf bis 15 Jahren oder länger entwickeln soll. Diese Vorstellung wird auch Vision genannt. Bevor kleine und mittlere Betriebe Visionen entwickeln, müssen jedoch die vielen Missverständnisse und Antipathien rund um den Begriff und diese spezielle Art der Vorausschau überwunden werden. Jedenfalls können Unternehmer- und Unternehmensziele (Kap. 2) nicht schlagkräftig und kongruent formuliert und vor allem verfolgt werden, wenn die Vision nicht klar ist oder den Zielen sogar widerspricht. Das Kapitel diskutiert und illustriert diverse ergiebige Quellen der Vision und wie und mit welchen Facetten Leserinnen und Leser ihre eigene Vision entwickeln, unter besonderer Berücksichtigung der Facette “Kooperation und Coopetition”.


Visionen der Zukunft

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Innovationsstärke ist ein Schlüsselfaktor der zukünftigen und nachhaltigen unternehmerischen Erfolg. In vielen kleinen und mittleren Unternehmen ist diese Stärke jedoch nur schwach ausgeprägt. viele Betriebe hängen zu sehr und zu lange an Altem, Tradiertem, Überholtem. Entscheidend für Innovationsstärke ist die Motivation zur Innovation, das Abstellen automatischer Bremsreflexe und regelmäßig über den eigenen Schatten zu springen. Das Kapitel zeigt den richtigen Zeitpunkt für Innovation, erklärt den Unterschied zwischen Produkt- und Prozessinnovation und lüftet mit Ideen-Transfer und Adaption zwei Geheimnisse erfolgreicher Innovation.


Zukunft ist Innovation

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Alles, was ein Unternehmer leistet, leistet es in Form von Arbeitsprozessen. Deshalb sind die Prozesse der unmittelbarste und wirkungsvollste Einflussfaktor auf die Zukunft eines Betriebs. funktionieren die Prozesse nicht, sind sie fehlerhaft, zu langsam, unflexibel, komplex oder zu wenig kundenfreundlich, dann funktioniert viele Prozesse in ganz normalen Betrieben nicht wirklich gut und zukunftssicher. Weil sie nicht intensiv genug beobachtet, analysiert und laufend verbessert werden. Wie das auf pragmatische und zeitsparende Weise geschehen kann, beschreibt das Kapitel.


Prozesse optimieren

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Mit jeder Woche drängen neue Technologien und Geschäftsmodelle auf den Markt und verdrängen alte. Deshalb sollten wir zwar mit ganzer Kraft unser aktuelles Geschäftsmodell verfolgen, doch stets auch ein wachsames Auge auf jede neue Technologien und Modelle haben, die unsere alten verdrängen könnten - und uns eben nicht verdrängen lassen, sonder zeitig und taktisch klug mit dem Wandel mitgehen. Und das nicht erst, wenn er zur Bedrohung wird, sonder noch, solange er sich als Chance präsentiert. Das erfordert eine Korrektur unserer häufigsten Fehleinschätzungen des Wandels, ein entschlossenes Herangehen an den aktuellen Mega-Wandel der Digitalisierung, die Aktivierung ex- und interner Informationsquellen, die organisatorische Spiegelung des Wandels und ein senken der üblichen Hemmschwellen.


Was um himmelswillen war nochmal ein Fax?

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Viele Inhaber besitzen zwar de jure einen Betrieb, doch sie führen in de facto nicht: Das machen ihre Mitarbeiter. Ohne dass das jemals so abgesprochen worden wäre. Es hat sich halt so ergeben. Mitarbeiter treffen Entscheidungen, die sie bei funktionierender Führung nie und nimmer treffen dürften - und der Chef kriegt das nicht mit. Das ist der sicherste Weg in eine unsichere Zukunft und geht  meist nur solange gut, bis es nicht mehr gut geht. Natürlich muss der Chef nicht alles selber machen - aber (so gut wie) alles wissen, was in seinem Betrieb läuft. Er darf und soll Aufgaben(felder) delegieren - doch Delegation bedeutet nicht Führungsverzicht. Und Führung heißt nicht Kontrolle, sondern Prozessbegleitung mit Instrumenten wie dem Jour fixe, konstruktivem Feedback, Management by Walking around oder engen Rückkopplungsschleifen.


Das Zepter wieder in die Hand nehmen

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Dass Der Chef der Chef ist, ist klar. Aber ist er oder sie eher Vorgesetzter oder eher Führungskraft? der Unterschied hat gravierende Auswirkungen auf den Alltag und vor allem auf die Zukunft jedes Unternehmens: Vorgesetzte weisen an und kontrollieren - sie führen jedoch nicht. Doch ein Betrieb und seine Mitarbeiter, Lieferanten und Kunden wollen die Zukunft geführt werden. Dazu benötigt es Führungskompetenz, die nicht mit der Beförderung in eine Position mit Personalverantwortung verliehen wird: Sie kann und muss erworben werden und zwar entlang des ganzen Kanons an Führungsfähigkeiten. Am einfachsten on the job, an den eigenen Fehlern und Führungsfähigkeiten. Am einfachsten on the job, an den eigenen Fehlern und Führungsschwächen wie sie selbst wahrgenommen oder vom Umfeld rückgemeldet werden. Oder am Idealbild einer Führungskraft.


Führungskraft versus Vorgesetzter

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In Zeiten des Fachkräftemangels werden rar geworden Fachkräfte oft mit attraktiven Angeboten, Privilegien und Sonderleistungen geködert, gepampert, verwöhnt. Aus der Not des Mangels heraus werden bestimmte Mitarbeiter, von denen man sich abhängig wähnt, aufs Podest gestellt und glorifiziert. Das ist eine kurzfristige Lösung mit langfristig gravierenden Problemen: gepamperte Mitarbeiter sind nicht dieselben wie leistungsstarke, engagierte und loyale Mitarbeiter. Es gibt klügere Optionen, mit dem Fachkräftemangel umzugehen: No Warm Bodies, Misfit-Recruiting, integratives Klima, Training on the Job, Quereinsteiger-Qualifikation. Dafür reicht es nicht, einfach Bewerber einzustellen. dafür muss man schon ein wenig Personalentwicklung betreiben. Wie das Sprichwort sagt: jeder Chef hat die Mitarbeiter, die er verdient.


Beenden Sie die Glorifizierung der Mitarbeiter

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Viele Betriebe legen zu großen Wert auf die Rekrutierung und zu wenig Wert auf Weiterbildung und Personalentwicklung. Die eigene Kompetenz- und Persönlichkeitsentwicklung von Führungskräften und Mitarbeitern wird vielerorts und impliziert als Bringschuld und Privatsache der Arbeiter und Angestellten betrachtet. Das hat früher mehr schlecht als recht funktioniert. In den heutigen Zeiten des radikalen Wandels und der großen Entwicklungssprünge reicht es nicht mehr. Das sieht man zum Beispiel an den häufigsten Kompetenzlücken, die oft sogar mit Learning on the Job oder Learning by Doing geschlossen werden könnten - wenn die Lernblockaden überwunden würden. Personalentwicklung ist besser als Personalrekrutierung, denn im Vergleich zu Rekrutierung sind der Entwicklung viel weniger Grenzen gesetzt.


Personalentwicklung statt Arbeitskraftbeschaffung

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